De groep - in de greep van haar eigen regels. Wat wordt de rol van een manager?
Leven en werken in groepen en organisaties is voor mij nooit meer hetzelfde. Eigenlijk deel ik hier mijn verbazing en de meest recente inzichten die ik heb opgedaan over het leven en werken in groepen. De meest recente inzichten gaan over beperking van het concept zender-boodschap en ontvanger in groepen. Ik was er nooit zo expliciet in, maar sinds ik me kan herinneren was ik al nieuwsgierig naar de dynamiek van het leven en werken in groepen en organisaties.
Een voormalig collega van mij zei wel eens: communiceren bevat maar twee boodschappen: acceptatie of afwijzing.
Zo “waar” dacht ik - gevoelig als ik was voor afwijzing in de werkomgeving. Dit speelde in een periode waar ik de eerste stappen zette om de psychodynamiek in groepen en organisaties te begrijpen. Jaren verder - gevuld met een variatie aan praktijk ervaring durf ik wel te zeggen dat ik best veel inzicht heb met diverse aspecten van het werken in groepen. Mijn meest recente inzichten over zelf refererende mechanisme en groepscodes voelen als een ontbrekende schakel. Deze inzichten leggen voor mij ook precies de vinger op de zere plek van sommige ervaringen van mijn werk in het verleden. Hier vertel ik hoe ik in aanraking kwam met deze nieuwe inzichten, wat ik precies heb geleerd en wat dat nu voor mij betekend.
Hoe kwam je in aanraking met de voor jou nieuwe inzichten?
Na jaren werkervaring in projecten, trainer/facilitator en interim management rollen had ik mijn aandacht gericht op ‘innoveren’. In 2014 was ik betrokken bij de ontwikkeling van een HBO-curriculum: "International Business and Innovation Studies” - kortweg IBIS. Om te slagen voor de NVAO-accreditatie werd er een proef accreditatie georganiseerd. De accreditatie commissie bestond uit verschillende professionals uit de eigen instelling: lectoren, bestuurders en beleidsmakers. Na deze proefsessie tijdens de borrel raakte ik in gesprek met Rudy Snippeeen van de lectoren in de commissie. Rudy vroeg mij: "Wat willen jullie met dit curriculum te weeg brengen?” Mijn eerste gedachte weet ik nog precies: “wat een bijzondere en scherpe vraag”, “ hoe komt hij bij die vraag?” Dus ik beantwoorde zijn vraag met enkele volzinnen en retourneerde: hoe kom je bij die vraag?. Rudy legde uit dat hij onderzoek heeft gedaan bij bedrijven in de creatieve sector en hoe die tot innovatie kwamen. In zijn onderzoek heeft hij ontdekt/uitgevonden dat wanneer je de functie van een groep zo formuleert dat ze precies weten wat ze teweeg willen brengen het gedrag van alle groepsleden daar ook op gericht is. Mijn interesse was gewekt. Voor mij een nieuw perspectief! Dus met alle nieuwsgierigheid heb ik zijn proefschrift gelezen - of beter: bestudeerd.
En wat heb je dan geleerd?
Om de essenties uit te leggen maak ik een vertaalslag met een voorbeeld. In de inleiding boven aan dit artikel zegt een collega:
"communiceren bevat maar twee boodschappen: acceptatie of afwijzing”.
En wij zijn gemiddeld opgeleid met het idee dat “communiceren” wordt gedefinieerd met de begrippen: zender, boodschap en ontvanger. In dat concept lijken de zender onderwerp, de ontvanger lijdend voorwerp en de boodschap slechts meewerkend voorwerp.
Met zijn onderzoek kwam Rudy tot het inzicht dat bij een groep van 3 personen (of meer) de boodschappen tussen deze personen onderwerp worden en het individu als zender/ontvanger slechts lijdend en meewerkend voorwerp worden. Anders geformuleerd: we denken dat een groep (een sociaal systeem) bestaan uit de leden van die groep. Echter het blijkt (Luhmann (1987) dat het sociale systeem met drie of meer personen wordt gevormd door groepscode (Snippe, 2012) die versleuteld zit in de interacties tussen de groepsleden. Wie onderdeel is van de groep is minder belangrijk dan de manier waarop de groep met elkaar omgaat. What? Ja! En het meest sprekende voorbeeld dat ik ken waarin dat direct voelbaar is het experiment met de banaan in een apen verblijf.
Wat was de essentie van dat experiment?
In dit experiment wordt duidelijk dat de groepsnorm leidend worden boven de leden. Het experiment is oorspronkelijk uitgevoerd in 1967 door Stephenson. Als een van de apen de banaan wil pakken, worden de andere apen nat gespoten. Bij vervanging van een aap waarbij een nieuw groepslid wordt geïntroduceerd gebeurd er het volgende: als het nieuwe lid de banaan wil pakken, worden de anderen weer natgespoten. De apen die bekend zijn met dit fenomeen willen voorkomen dat ze worden natgespoten en bedreigen het nieuwe groepslid om de banaan te pakken. Vervolgens wordt een ander groepslid vervangen en wordt er een nieuwe aap in de groep geïntroduceerd. Als deze naar de banaan wil reiken grijpt de groep in. Als alle apen zijn vervangen is er een groepsnorm ontstaan. Namelijk de groep zal voorkomen dat ze natgespoten worden - zonder dat deze groepsleden door ervaring weten of dat nog gebeurd. De groep is in de greep van haar eigen regels. Dit wordt een zelf refererend systeem genoemd. En dat kom je in heel veel groepen en ook op verschillende lagen in diezelfde organisaties tegen.
Wat zegt het onderzoek daar dan precies over?
In de vorige alinea schrijf ik: "De groep is in de greep van haar eigen regels”. Het onderzoek van Rudy Snippe spreekt over een zogenaamde groepscode. Een code waaraan de bestaande leden en mogelijke nieuwe leden zich hebben te houden. Dit is wat wordt bedoeld met een zelf refererend systeem. De groep is instaat om haar eigen regels te bewaken. Dit is door de socioloog systeem theoreticus Luhmann (1987) als eerste ontrafeld.
Rudy Snippe heeft eigenlijk het onderliggende DNA van die groepscode verder uitgewerkt en die bestaat uit:
functie: wat is het functie van de groep - wat wil de groep teweeg brengen?
ambitie: wat is de groepsambitie - hoe hoog ligt de lat?
waarden: wat vindt de groep belangrijk?
normen: hoe de dingen gedaan worden in de groep
Aan het einde van de inleidende alinea noem ik al wat de effecten zijn van deze groepscode: “… dat wanneer je de functie van een groep zo formuleert dat ze precies weten wat ze teweeg willen brengen het gedrag van alle groepsleden daar ook op gericht is”. En voorbeelden te over:
- het ontwerp van de self-driving car waarmee de DARPA challenge in 2004 werd gewonnen door het team van Stanford University onder leiding van Sebastian Thrun.
- Het liften/hijssen van de Russische onderzeeër ‘Koersk’ door het bedrijf van Frans Van Seumeren.
- De ambitie van het Nederlands handbal vrouwen die afgelopen in de zomer van 2016 2e werden op de wereldkampioenschappen.
In lijn met deze gedachte en deze formulering, waarin de groep weet wat ze teweeg wil brengen krijgen groepen veel meer ruimte om daar ook inventief/creatieve oplossingen te vinden.
De gevolgen van dit inzicht zijn - hoe zal ik het zeggen - tenminste baanbrekend.
En wat zijn dan de gevolgen in de praktijk?
Dit inzicht heeft gevolgen voor iedereen die in groepen leeft en werkt. Waar zal ik beginnen? Vooraleerst teamleiders en managers. Dan vervolgens succesvolle voorbeelden waaronder startende ondernemingen en projecten. Dan de effecten voor recruiters en HR mensen of bijvoorbeeld veranderaars of programma managers. Dan is daar nog het onderwerp ‘zelfsturing’
In deze fase laat ik de beschouwing van bedrijven en instellingen waar sprake is van verschillende managementlagen nog maar even achterwege.
Teamleiders / managers: Bij een verdere uitwerking en beschouwing van het bestaan van een groepscode stelt Rudy Snippe de vraag over de rol van een team leider of managers in hun rol en bijdrage aan groepen. Is deze persoon, de manager van een groep mensen of de manager van een groepscode, of is deze persoon, manager van mensen binnen een groepscode?
Startende ondernemingen / projecten: Zonder dat men het weet zie je positieve uitwerking van een ‘groepscode’ in bijvoorbeeld succesvolle startende ondernemingen - een oprichter of een team die iets teweeg wil brengen. Enkele voorbeelden zijn Basecamp (de groep onder leiding van Jason Fried) en al eerder VISA Card (door de oprichter Dee Hock) of dichter bij huis Ampelmann (Delft) of Stucomm (Houten / Utrecht). De nadruk om iets te bewerkstelligen is bij een startende onderneming het meest duidelijk. Ook in projecten waar onder leiding van opdrachtgevers, bestuurders of publieke opinie concrete resultaten worden verwacht is evident dat de projectgroep heel goed begrijpt wat ze wil bewerkstelligen.
Een andere rollenspeler: de recruiter: Een bijzondere functie in het veld van HR is de ‘recruiter’ die mensen zoekt voor een functie. Echter een functie kan meestal niet los worden gezien van interactie met collegae en leidinggevenden. Zo begin ik me af te vragen op welke manier recruiters omgaan met het idee van een individueel profiel - en de rol van assessments - als ze weinig tot geen invloed hebben op de groep waar binnen de professional komt te werken. Er is nog maar weinig bekend vanuit deze concepten van zelf-refererende systemen en de opname van nieuwe leden. Ik weet uit eigen ervaring dat dat voor recruiters een onbeheersbaar proces is.
Veranderen: Een andere dimensie is het idee van “veranderen”. Zoveel veranderingstrajecten zoveel aanpakken. En als er dan weerstand ontstaat… lijkt het erop dat de verandering bedreigend is voor de groep - en het individu. Ook hier zie ik dat bij change managers, top management, lijn management en team managers niet altijd inzicht bestaat over deze zelf refererende sociale systemen en de effecten daarvan op verandertrajecten. André Wierdsmagaf me de eerste handreikingen door te werken met co-creatie. Tegelijkertijd weet ik dat er nog veel change agents, consultants en facilitators die hun werk baseren op klassieke vooronderstelling van sociale systemen. Namelijk dat sociale systemen worden gevormd door haar leden, waarmee leidinggevenden niet door hebben dat de interacties en deze zelf refererende mechanismen tussen de leden, bepalend zijn voor effectieve verander processen. Voor het gemak wordt dan het begrip betekenisgeving gehanteerd. Hierin wordt de misvatting geïntroduceerd dat er geen verschil zou bestaat tussen sociale systemen en object systemen. Ik weet dat er professionals zijn die snappen dat de ‘group genius’ kan worden aangesproken. Dat het thema zelf referentie daarin doorslag gevend is zal niet voor iedereen even duidelijk zijn.
En dan is er nog de schaduwzijde
In de praktijk kom ik ook de keerzijde van diezelfde groepscodes tegen. Het meest opvallende is dat mensen in de veiligheid van een trainingsgroep of 1-op-1 gesprekken een boekje open doen over de ongeschreven regels van het (macht-) spel en manipulatie die in de dagelijkse werk nauwelijks waarneembaar lijkt. Daar waar het leven en werken in groepen door individuele leden als zeer pijnlijk wordt ervaren. Pijn onder hoogopgeleide professionals, teamleiders, managers die werken in een systeem waar ze weinig ruimte lijken te liggen - ik zeg hier “lijken”, want ik kan niet altijd de ongeschreven regels zien, waaronder deze pijn is ontstaan of in stand wordt gehouden.
Een individueel lid kan ervaren dat zijn/haar persoonlijke mogelijkheden ontoereikend zijn of dat zijn/haar normen en waarden niet meer overeenkomen met die van de groep. Er zijn zelfs excessen daar waar mensen zich niet meer willen identificeren met onethische normen in een groepscode en deze zelfs publiekelijk aan de kaak willen stellen.
En wat maakt dat werken in groepen voor jou nooit meer hetzelfde is?
In mijn werk als lead engineer, projectleider, trainer, consultant, directeur bedrijfsvoering of als product ontwikkelaar heb ik vaak een rol vervuld in (de opstart van) groepsprocessen - als trainer zelfs bij de start van honderden groepen. Het starten van een leerproces, waarin de fasen van groepsontwikkeling in een duizeling wekkend tempo werden doorlopen. Een proces dat leidt tot een groepscode voor individueel en team leren. En tegelijkertijd heb ik als begeleider/facilitator bestaande teams begeleid, waarbij ik had te dealen met de code van de groep waar ik instapte. Mijn grootste schok was dat ik eind jaren 90 de directiekamer van een luchtvaart maatschappij in stapte. En eigenlijk had ik toen nog geen idee. Jaren later met meer ervaring stapte ik in een directiekamer en was het meteen duidelijk: gebrek aan realisatiekracht.
Mijn belangrijkste inzicht komt voort uit de vraag van Rudy Snippe in zijn proefschrift stelt. Ik noemde deze al eerder: "Wat is de rol van de team leider of manager? Rudy Snippe stelt zich de vraag: Is deze persoon, de manager van een groep mensen of de manager van een groepscode, of is deze persoon, manager van mensen binnen een groepscode?
Mijn ervaring zegt me dat een nieuwe manager een nieuwe groepscode kan creëren. Echter alleen als deze richting geeft door een antwoord op de vraag: "wat willen we teweeg brengen". Hierbij wordt wel duidelijk dat een manager richting gevend is - meer leidend. Uiteindelijk is de manager ook de bewaker van de functie/ambitie normen en waarden in de groep. Naar mijn mening - en gevoed met de praktijk van alle dag - is een manager zeker verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een gezonde groepscode. Dan komt de manager ook niet meer weg met de veel gehoorde uitspraak: “Zo doen wij dat hier nu eenmaal!”
Voorgaande veronderstelt ook dat de groep alle noodzakelijk competenties heeft – en dat is in de praktijk meestal niet zo. De vervolg vraag is dan: wie is diegene die de groepsleden ondersteunt in hun groei en ontwikkeling. Een scheiding van leider, manager en coach lijkt op zijn plaats. Als er iemand is die deze rollen tegelijk kan vervullen, dan vind ik dat heel knap. Als iemand weet wat hij wel en niet kan, dan is dat misschien nog beter.
Verwijzing:
Snippe R. (2012) In een vierkant cakeblik bakt men geen ronde taarten, Proefschrift Nyenrode
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten over dit project?