Master-opleidingen: wat ze zijn vergeten erbij te vertellen!
Eind November 2018 vond de Peter Drucker Management Summit plaats in Wenen. Als we de tendens moeten geloven is er aandacht voor 'humanizing organizations'. En dan nog? Observeren is een! Wat valt er dan te doen? Hier een schot voor de boeg!
Soms vraag ik wel eens aan een groep MBA-studenten: wat is het gevolg van de toename van aantal hoger opgeleiden op het werk? Dan krijg ik al snel de volgende reacties: veel praten, iedereen wil er bij betrokken zijn, besluiteloosheid, beslissingen in twijfel trekken en uiteindelijk minder productiviteit.‘En…?’ zeg ik provocerend: 'ga jij daar dan met deze Master-opleiding een bijdrage aan leveren?’
Dan wordt het stil…
Met een tegen-reactie uit de groep: ‘En…?; Frits, wat doe jij hier dan als begeleider?' En dan antwoord ik: ‘Juist om je daarop attent te maken!; Juist, omdat er inmiddels wel wat nieuwe inzichten zijn. Inzichten die ze zijn vergeten erbij te vertellen!'
Dan wordt het spannend, want waar gaat dat dan over - wat zijn die nieuwe inzichten precies? Die nieuwe inzichten gaan over wat er precies gebeurt in organisaties, de dynamiek en wat we daarin soms voor lief nemen maar meestal niet kunnen duiden. En het is vervelend om te zeggen maar aan dat deel, wordt niet heel veel aandacht aan besteedt in de management opleidingen. En als we dan iets teweeg willen brengen, dan zijn de veranderkundigen die het mogen oplossen… met alle gevolgen van dien!
Voorbeelden van die dynamiek die we voor lief nemen maar niet kunnen duiden, zijn:
we vergaderen veel, misschien wel te veel
we werken projectmatig, maar dit is toch gewoon een standaard proces?
het zou anders moeten, maar er komt niets vanuit het management
technisch is dit toch gewoon oplosbaar!?
we zijn afhankelijk van publieke partijen zoals gemeenten
we worden geleid door de waan van de dag, maar echt de oorzaak aanpakken is er niet bij!
Deze voorbeelden wijzen richting onmacht. Onmacht om iets in beweging te krijgen Sommigen wijzen naar managers, anderen wijzen naar ‘de cultuur’, alsof ze gevangen zitten in ‘het systeem’. En daar wringt de schoen!
Over misvattingen in management
“Wat zijn ze dan vergeten erbij te vertellen?”
Mijn idee is dat iedere organisatie waarde wil creëren, toch? Echter het feitelijke begrip wat organisaties zijn, en hoe die dynamiek werkt, hoe groepen werken en welke managementvaardigheden daarvoor nodig zijn, zijn ze er vergeten bij te vertellen.
Hoe dat komt? Psychologie is niet een vak in de gemiddelde master-opleidingen, laat staan sociaal psychologie. Die heeft onvoldoende ruimte gekregen of genomen, om zich te laten gelden. Maar er is hoop. Er is al veel meer bekend over de werking van het brein en de ongekende capaciteit die mensen hebben om samen te werken. Echter daar zit wel een paradox!
En die paradox zijn ze er vergeten bij te vertellen!
Om bij een groep te horen passen we ons gedrag aan op de normen van de groep! Dat aanpassen aan de groep kan leiden tot een collectieve blinde vlek voor de omgeving. En diezelfde blinde vlek kan leiden tot gebrek aan vitaliteit om te overleven in een concurrerende en/of maatschappelijke omgeving. En dat is de organisatie paradox!
En de voorbeelden liggen voor het oprapen, Nokia en Blackberry zij afgehaakt toen de smartphone een impuls kreeg met de introductie van de iPhone.
Over organisatie dynamiek
In het kort dan een tweetal vooronderstellingen:
1. organisaties leveren waarde
Voorbeelden zijn: een assemblage fabriek maakt electronica, fietsen of auto’s; handels maatschappijen leveren (huishoudelijke) goederen die ze elders hebben ingekocht; verzekeraars verkopen polissen en betalen schade; rechtbanken spreken recht uit over geschillen of veroordelen criminelen. Die processen leveren waarde maar produceren niet zichzelf! En dat kunnen we zo zeggen, omdat het vanaf een afstand niet uitmaakt hoe dat werk gedaan wordt als we er niet zelf bij betrokken zijn.
Waarom zeg ik dat zo? Omdat de mensen die er wel bij betrokken zijn of er werken ook nog onderdeel zijn van een heel ander systeem namelijk het sociale systeem. En dat sociale systeem werkt heel anders dan we denken. Namelijk de leden van de organisatie en eventuele afdelingen of groepen en teams hebben de neiging om meer op elkaar te gaan lijken. En dat houden ze ook nog in stand. Dat noemen ze zelf-reproductie.
En daaruit volgt mijn tweede vooronderstelling:
2. organisaties zijn sociale systemen die willen overleven (Achterbergh (2010), Jansen (2015)
Fokker, Kodak en Lehman Brothers of bijvoorbeeld Nederlands banken of bouwbedrijven tijdens de krediet crisis, of meest recentelijk de ziekenhuizen hadden niet als doel om failliet te gaan! toch? Hoe heeft dat dan toch kunnen gebeuren?
Er zijn mechanismen waar allang namen voor zijn. Echter die in de master opleidingen geen plek hebben gekregen. Overigens dezelfde mechanismen zijn zichtbaar op kleinere schaal daar waar bestuurders, toezichthouders en ondernemingsraden met elkaar werken. Ik laat hier het woord samen maar even achterwege. Want als deze groepen met elkaar gaan ’ strijden’ en de strijd zelf, het wint van het collectief belang, dan komt er, of dan is er al gedoe! Een mooi voorbeeld is het gedoe van de toezichthouder, bestuurder, central ondernemingsraad en aandeelhouders van Eneco - een strijd die al geruime tijd in het nieuws is.
Lexicon van organisatie dynamiek
En het lexicon van al die mechanismen, het inzicht dat er diverse oplossingen zijn, zijn ze er in je master opleiding vergeten bij te vertellen.
Ik noem er een paar:
het onderscheid tussen het variabele systeem (het productie systeem dat waarde creëert) en de real systems (de menselijke natuur) door ondermeer Luhmann (1984, 1995) Achterbergh (2010)
het onderscheid tussen het ‘relatie systeem’, het 'socialisatie systeem' en het 'status systeem' (Harris 2006). De parallele systemen waarmee jij en ik op zoek gaan naar informatie over ons zelf en over andere mensen in onze directe omgeving.
en dan alle defensie mechanismen die worden gebruikt als het ergens in de real systems spannend wordt, want in groepen heersen andere defensie mechanismen dan die jij en ik persoonlijk gebruiken als het spannend wordt.
En dan zijn er nog de mechanismen die op bovenstaande een potentiële oplossing zouden kunnen bieden - ik noem er een paar:
Moderne Management systemen waaronder Agile/Scrum en varianten van de ‘progressive' of adaptieve organisatie zoals Holacracy, Sociocracy3.0
Action Learning - voor complexe samenwerkingsvraagstukken
Enterprise Engineering - die gaat over afspraken tussen ‘ketenpartijen’ dit kan zowel intern als extern zijn.
Collaborative Design - hoe kan je multidisciplinair werken
Ik zie dat er is ruimte voor iets na een master opleiding - zeg een post-MBA. Want ze zijn er wel heel erg veel vergeten bij te vertellen.
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten?
Bibliografie
Achterbergh J., Vriens D., (2010) Organizations Social Systems conducting Experiments, Springer
Harris, J. R. (2006). No two alike: Human nature and human individuality. New York, NY, US: W W Norton & Co.
Luhmann, N. (1984) Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a/M: Suhrkamp Verlag.
Luhmann, N. (1995) Social systems. Stanford CA: Stanford University Pr